顺丰嘿客关闭 交10亿学费|顺丰嘿客转型或关门|顺丰嘿客为什么会失败

　　　[摘要]：顺丰嘿客为什么会失败?转型能否让顺丰嘿客起死回生?物流快递业大佬王卫的O2O试验——顺丰“嘿客”店，雷声大、雨点小，一年多之后，正面临转型。有人替他算了笔账，按全国近3000家“嘿客”店，以每一家店租金、人工成本约30万元来匡算，王卫约交掉10亿元学费。顺丰嘿客走到今天，关键还是少了点零售业的基因。

　　物流快递业大佬王卫的O2O试验——顺丰“嘿客”店，雷声大、雨点小，一年多之后，正面临转型。有人替他算了笔账，按全国近3000家“嘿客”店，以每一家店租金、人工成本约30万元来匡算，王卫约交掉10亿元学费。

　　按理说，“嘿客”含着金汤匙出生，“王卫”、“顺丰”、“O2O”、“全国战略”，任何一个关键词，都足以引发投资人的兴趣。为什么其兴衰会如此迅速?笔者认为，关键还是少了点零售业的基因。

　　对选址的把握是零售业投胎最重要的基因。“地段、地段还是地段”，零售业谈及的区位包括客流、客流动线、所在社区的购买力、周边的同业竞争等，与电商的“虚拟”、“多点”、“宅”等互联网基因是两个完全不同的话语系统。上世纪初的永安公司，在选址时就派人站在南京路两边，用向碗里丢豆子来数人头;巴比馒头刚出道时，也跟着肯德基学选址艺术，肯德基在十字转角，巴比也在十字转角……但笔者在本市为数不多的几家“嘿客”店里看到，它们大多选址偏远，或在园区一隅，或湮没在“社区一条街”杂乱的广告门头中间，说是O2O，实际上与“三通一达”所开设的快递中转站没啥两样。

　　体验为王，更是实体零售业避免沦为电商“试衣间”最核心的竞争力。“嘿客”把自己定义为“快递收发站+社区便利店+线下体验店”，但并没有考虑用户体验，店里的商品多是图片，顾客下了单，只能回家等候快递上门，或是过段时间再到店里取货，这岂不多此一举?其二，在其他便利店，牛奶、烟、啤酒是标配，虽然定价权在厂方手里，商家根本赚不到啥钱，但由于它们是吸引客流的敏感商品，无不放在最显眼的货架上。而在“嘿客”，这些商品全无踪影，店堂出样的商品——皮鞋、服装、小家电，既无品牌优势，也无“买就送”、“买立减”等促销手段。

　　如今这个时代，“互联网+”之风劲吹，但无论怎么刮，“来的都是客”、“千金难买回头客”始终是不变的法则。在当下中国，消费正步入从价格导向转向追求体验与品质，电商、传统商业加速融合转型升级的新阶段，线上与线下结合，打造产业闭环已成趋势，就在最近，阿里入股苏宁云商、京东入股永辉超市。王卫不是等闲之辈，早在一年前就开始布局。只不过，对零售行业看似传统的兴衰规律没有耐心作研究，终究还是付出了代价。

　　笔者从顺丰嘿客的O2O试验中还看到另一点：实体零售商对自己所拥有的零售基因根本无需妄自菲薄，有时候，它正是线上大佬们所缺乏的独家法宝。因此，基因优秀的品牌企业，将来会拥有很强的议价能力。

　　

 

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